管產品
概述
產品指能為客戶解決具體問題的商品，載體多樣如硬件，軟件，服務等等。
企業需要通過盈利來生存，北方區純依賴政策解讀以及關係變現，南方地區對產品也有些許的依賴（南北分界以長江為界）。
產品需要在發展的過程中，面對頂層政策，市場需求，競爭對手，盈利目標等多重因素變動下進行持續更新，以保證產品具有競爭力。
以產品，技術為核心，並且有能力持續迭代的公司，往往才能在市場競爭環境中立於不敗之地。本文簡要談幾點最重要的經驗。
概念
四階段
引用百度百科：產品生命週期（product life cycle），亦稱“商品生命週期”。是指產品從準備進入市場開始到被淘汰退出市場為止的全部運動過程，是由需求與技術的生產週期所決定。是產品或商品在市場運動中的經濟壽命，也即在市場流通過程中，由於消費者的需求變化以及影響市場的其他因素所造成的商品由盛轉衰的週期。主要是由消費者的消費方式、消費水平、消費結構和消費心理的變化所決定的。一般分為導入（進入）期、成長期、成熟期（飽和期）、衰退（衰落）期四個階段。
本文主要分享前三個階段。
波士頓象限
引用百度百科：波士頓矩陣由美國著名的管理學家、波士頓諮詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年創作。 通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景： ①銷售增長率和市場佔有率“雙高”的產品群（明星類產品）； ②銷售增長率和市場佔有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）； ③銷售增長率高、市場佔有率低的產品群（問題類產品）； ④銷售增長率低、市場佔有率高的產品群（金牛類產品）。
圍繞這個理論，可以衍生無數投資策略，本文主要分享一兩個常見策略以及錯誤。
利益
拋開利益談情懷，如同不發工資給期權股票畫大餅一樣，都是耍流氓。
給足掌握核心科技的員工錢，在必要的時候給足研發部門錢，才能保證員工不自己出去單幹或被競爭對手挖走。對個人來說，錢沒給夠只能短期忽悠沒有被社會毒打過的年輕人。
很多企業其實內部有強人，很好的點子，但因為缺少良好的溝通機制，沒有發掘，導致員工單幹後甚至做出的東西青出於藍而勝於藍，如果企業能早早發現，早期投入之。就可以獲得超高的回報。
為什麼說在必要時候給錢呢？ 因為很多產品具有明顯的拐點。到衰退或成熟期再做過多研發投入，往往是事倍功半，很少成效。而判斷投錢的時間點，並非一腔熱血，需要既對創新價值的高度認可，亦需要對業務的足夠專業，深度理解。
階段
導入（早期） - MVP
創業是迷霧中的航行，如果不是早期遍地是黃雞，做啥都賺錢。創始人的方向選擇，業務知識當然是核心，但即使戰略準確，戰術上也很有必要通過有效的關鍵指標跟蹤，有效流程管理，把不靠譜的點子扼殺在搖籃裡。
大多數初創公司都不是死於沒想法，而是想法太多，資源太少，一件事情不賺錢，各種換方向，如同沼澤中企圖逃生的探險家，用力越猛，陷得越深。
下面是產品畫布，適合早期定位產品的時候分析使用，簡單的話 Excel 即可，如條件允許，推薦使用面對面白板，或電子白板。在方向明確的時候標準化系統有利於效率提升，方向不明確的時候，更需要自由放飛思想。
常見錯誤如下
極端無流程：產品經理想到點子就做，投資人的錢不當錢，快速燒。
極端重流程：大公司出身，大團隊繁文縟節帶入小團隊，大家都在寫文檔走流程，沒人做事。
隨大流：看到一個所謂風口，就義無反顧衝進去，比如什麼火鍋加盟店，P2P，社區團購，實際上，多數能出現在公眾視野中的機會，基本100%都是坑。
如果是大學生創業或第一次脫離公司做事情，推薦使用下圖，從《精益創業》這本書中提煉出來
成長/成熟 - 持續迭代
公司賺錢了，團隊擴張了，基本就可以理解為商業模式跑通了，進入成長期了。隨著團隊擴張，信息如何有效上傳下達很重要，社會招聘啟動，人多後，人員素質，自我驅動力必然不會像早期團隊那樣。信息傳輸過程中必然磨損，鏈路越長，磨損越厲害，如何抽象重要指標變成數字，讓決策的時候有依據，數字準確，這是一門很深的學問。
Peole use powerpoint ，do not have point . 很多大公司裡有很多 PPT 高手，但幹活不行。前陣子 字節跳動 CEO 在自家內部會議吐槽黑話過多，如同八股。之所以會變成這樣，因為一旦公司變大，實際上內部的事情並不需要那麼多人，如何讓自己乾的活閃閃發光，那麼過度包裝就變成了核心競爭力。從員工角度出發，這麼做無可厚非。 責任在於高層，建立鼓勵創新，實用節儉，非官僚的文化是根基。並不是說市場營銷和包裝不重要，而是講究適度，特別是內部的交流應儘量避免過度包裝。想要好好迭代產品，除了好的企業文化，各類模板文檔，流程化系統，制度也是格外重要。
記得在學 NPDP 時老師說，羅技是怎麼管理創新的，眾所周知，羅技是一家做高品質鍵鼠，PC配件的瑞士公司。 做的東西並不能算是特別高技術含量，為什麼這麼多年依然能保持強大的市場競爭力和優秀的客戶口碑。與其內部優秀的創新管理機制是密不可分的。 每年會定期舉辦創新大賽，讓大家出點子，做原型機，評獎，給優秀創意頒獎，發大獎金紅包。 既為公司留住了員工腦子裡的創意價值，也調動了員工積極性，使其工作更具趣味性，得到合適的利益回報。
策略
策略講常用三種，進攻，平衡，防守。
進攻
往往這個階段拿到融資，產品競爭力在市場上具備明顯優勢，市佔比和銷量快速增長。
此時需快速擴大現金牛產品的盈利能力，砸錢招牛人，積極嘗試明星產品。
設定止損節點，當明星產品投入到達一定資源還沒出預定效果，則停止。
設定盈利點，當現金牛業務賺到一定程度時，停止擴張，多數業務不具備無限擴張邊際成本為0的效應，拐點後的投入產出比為負。
平衡
此時一般市面上競爭有些激烈，需要通過一些手段維持局面。比如關注競品的功能更新，設定銷售業績指標持續跟蹤，尋覓新的產品方向，努力找新的突破點重獲優勢。
由於在平衡時期，各方焦灼，一般不適合投大錢，各方面保持平均水平更為穩妥。
當然上述策略僅適用於常規的商業競爭，如在過去的一些 C 端燒錢賽道，那基本就是燒一波，要麼出頭部，要麼死，要麼兩家並一家。
防守
進可攻，退可守，產品處於劣勢，行業處於衰退必然會發生。此時需要的不是戀戰，而是當斷則斷，長痛不如短痛，產品線，團隊該裁就要下手。只留下核心產品和能打的核心人員即可。正如需要過冬的樹，留著太多枝葉浪費營養，光禿禿一根反而有可能活到明年春天。
物料
初級版
管好產品，上文所寫的利益分析，策略選擇是先決條件。
方向找對了，後續如何管理過程，文檔和任務怎麼追蹤，也是非常重要的。 一流戰略+三流執行也能把事情做出來，但姿勢難看，成本高，時間長。
車同軌，書同文。秦始皇鍋在一時，功在千秋。內部協同，管理產品，最主要的並不是爭論哪個工具更先進，而是簡單工具，大家把信息存放到同一個地方即可。統一遠大於精細。
在成本有限的前提下，國產 TAPD，Teambition，飛書知識庫，禪道 都是很不錯的選擇。
專業版
當團隊起規模後，通訊基本靠吼，文檔基本靠瞅就行不通了。必須嚴格規定產品需求池，文檔模板，版本發佈規則。(本文僅講述實用性的文檔，應對審計各類認證申報的八股文另說。)
軟件產品推薦使用企業級的項目管理工具，類似 Atlassian，微軟 DevOps，國內雲效，碼雲，Coding，硬件產品還會涉及到 PLM 的 BOM 模塊，更精細管理物料，如Solidworks , Windchill , SAP ，用友，金蝶
很多國內公司經常喊口號學華為，讓大家加班，可並沒有注意到華為每年在研發投入佔全年營收百分比，花大錢秣馬厲兵，買諮詢方法論，先進的工具軟件。做成一件事情，物質和精神兩手都要抓，兩手都要硬。缺一不可。