諮詢落地經驗

背景

在中國，一說到諮詢，如同聽到保險，談虎色變。究其原因，十分簡單，人都趨利避害，通過標籤來歸類事務。如北方人高大，南方人精明。火箭班學生腦子聰明。

當一個行業幾乎所有人（99%），都在作惡謀利的時候，選擇敬而遠之絕對屬於明智之舉。

出於拉人頭達成KPI，保險等於傳銷；出於高大上PPT收割企業虛榮心，諮詢等於詐騙。

保險和諮詢本來屬於一種專業服務，本來這套在西方國家玩的挺好，但由於中國地區天然的市場需求，決定了專業業務/技術能力幾乎無法變現，而內卷割韭菜容易賺得盆滿缽滿。

進而大家形成了刻板映像，保險和諮詢不是為了給你提供有價值的服務，而是千方百計榨乾你的錢包。 保險買不了放心，諮詢買不了落地。

於是乎，當想開公司的時候，朋友好言相勸，公司名字裡不要帶【諮詢】兩個字，即使輸出諮詢服務，也最好包裝在別的服務科目裡，以免讓人產生反感。

當業務開展了1-2年，發現中國企業的管理水平普遍偏低，好在儒家文化的服從性讓勞動密集型企業獲得了源源不斷的廉價人力，如同屁股坐在油田上的沙特土豪，壞在思維慣性形成了路徑依賴，管智力密集型的事情，也是同樣一套玩法，導致內卷嚴重，產業升級，科技創新大都停留在紙面上。然而當優秀的民營企業和務實的諮詢公司強強聯合的時候，還是可以碰撞出創新的火花，結出甜美的商業果實，比如華為。現在的華為某種程度上已經成為了中國對抗西方世界的一個政治符號。但過去二十年間，華為正是在無背景無資本的情況下，靠著科學管理，紮實服務，實打實做出來的成績。

觀點

心態

不卑不亢，無智商優越感，無乙方自卑感。為何會有這兩點？因為認識一些“大公司”出來的顧問，能力一般，心態爆炸。或者IT公司轉型做顧問，能力還行，但信心不夠，不敢對客戶的不合理需求做出拒絕以及解釋。

觀察問題，思考根因，權衡各方利益，除非是緊急狀況，如成本需要大幅壓縮，產品需要快速上線，一般使用中庸策略。

解答問題，不是為了證明自己的正確，系統的萬能，也不用完全覺得甲方需求都必須要做。合理的模式是結合甲方實際情況，團隊水平，組織架構，和系統實際可用的功能，做減法，拆分。

因為多數中國企業，只懂買二次開發和駐場服務，認為產品本身不應該付費，諮詢服務沒價值，只有當遇到生產經營遇到重大困難的時候才會想到去找諮詢救火。所以實踐下來發現，但凡想要做優化，既不可能推倒重來，也不可能蜻蜓點水講幾句，開開會。 真正想要改良，必須領導層有明確的覺悟，管理理念，給予外部團隊充分賦權，評估人與流程，多數時候系統需要拆分，人員需要優化，流水不腐戶樞不蠹。說起來容易做起來很難，高層的管理覺悟以及對外部的信任賦權往往是最難的，而這兩點做不到，基本後期項目也很難開展，萬般努力，也只能事倍功半。

推銷 VS 拒絕

不是推銷你有的東西，而是思考什麼是客戶真正需要的。

這是諮詢公司和 IT 公司（軟件和 集成開發公司）最大的區別，也是很多客戶一開始不能理解，接觸合作久了才能理解。

知無不言，言無不盡。說到做到，做不到不為拿單做過度承諾。協同，基礎業務（人事，財務，CRM），基礎IT運維可做，其他領域不懂不裝專家，絕不外行指導內行。

IT 公司會為了 銷售KPI 去給客戶推銷實際不需要的產品和服務，而諮詢公司考慮的是甲方的整體成功，經常會看到的一個場景是，IT公司總是說，我們都能做，沒有什麼加錢做不了的，諮詢公司經常會拒絕，這事情能做，但交給我們不合適，需要找匹配度更高的產品和團隊。

當然大家嘴上說的都是以客戶為中心，以客戶成功為導向，但實際做出來的行為是完全不懂的。

忽悠只能一時，實幹才能長久。 不是說完全不做包裝，在同等情況下，人不會看你怎麼說，而是看你怎麼做。

漸進式優化 VS 生搬硬套

修電腦有重啟重裝換電腦的萬能傻瓜流程，修流程卻沒有一針就好的特效藥。 往往生搬硬套大公司規章制度，職業經理人，結果就是小腳穿大鞋，或削足適履。

諮詢進場最好的時間節點是團隊高速發展期，50-100人，陪伴公司一起成長，而當到了一定規模，優化工作就如炸彈拆線需處處小心，冰凍三尺非一日之寒。漸進優化的宗旨長期目標可以定大的，短期目標一定要定特別小，且選擇配合度高的團隊來做試點。當做出成績獲得甲方信任，並和客戶團隊配合有默契了以後，再逐步推行大工程。

東方人治，西方法治，中國人吃米飯，美國人吃麵包。東西方習慣不同，沒有誰對誰錯，誰高誰地，比拼的是誰能融合各家所長，發展出有自己特色的文明。同樣公司也無需崇拜外國或大公司的管理理論，因為那些東西大概率並不適用，摘選一些要素，漸進優化自己內功才是合理的操作。

減少浪費

從小到大，我們都被教育要節約糧食，大學畢業，走進社會，公司口號經常喊提效降本。但實操下來，對於可見的物料的節約，如關燈，關電腦，大家執行得都很好，但對於信息傳遞浪費，溝通開會浪費，大家似乎都視而不見，排除為了保住飯碗故意摸魚，老利益集團的吃拿卡要，實際很有企業主想要解決溝通摩擦浪費，心有餘而力不足。因為時間久了，流程，人員關係錯綜複雜，中國人是一個傳統農業大國，吃苦耐勞，擅長執行體力勞動，以及智力成果複製。但實際想要蓋技術高樓，除了頂尖天才靈光一現，更需要標準化的工作流程，知識結構。越是高的樓，需要的底座越是深，要求越是嚴格。

想要找到浪費的方式，除了豐富的項目經驗外，還要有一顆換位思考，設身處地的心，如果這家公司是我開的，工資是我付的，那麼我是否會這樣做。僅僅從做一個項目，儘快回款的角度出發，往往就會得過且過，不盡全力把事情做到極致。

人才

概述

人類社會之所以會演化出文明，很重要的一點就是互相信任且分工，冰箱有食物，不用打獵，才有時間攀科技樹，發展服務業。公司也一樣，想要做出優質產品，創新體驗，必須讓人才有時間學習，進步，不太忙，不瞎忙。創新不是造橋鋪路，堆人堆時間必然搞定，屬於高風險高回報，方法正確還講究天時地利人和。

做諮詢的過程，也是幫企業改進文化，培養人才土壤的過程。物以類聚，人以群分，唯有好的公司文化，工作氛圍，才能吸引，留存優秀的人才為之工作。

高級人才是被識別的，初級人才是被培養的，與其搞一堆內部培訓，不如改變自己的用人觀念，找一個招人強力的 HR 來的更加有效。

初期李雲龍

多學習，多思考，全面看問題，不偏激。誠然沒人喜歡官僚，沒有國央企，事業單位，各類基建跑不起來，跑起來也各種溝通困難互相不服。公司沒有中層，上傳下達沒發開展。庸才聽話穩定，天才創造奇蹟但容易暴走。相對來說，中國更需要穩定，能人巧匠天才型選手中國大多數都會一輩子默默無聞。同樣多數公司有想法，能力強的人，都會時間長了選擇離職到更好平臺或單幹。

對個人而言，人往高處走無可厚非，但對公司而言，在初期招募類似《亮劍》李雲龍型的人才，快速推進業務非常重要，雖然脾氣大，但能力強。

這也是很多創業者邁不過去的砍，格局不夠，喜歡聽好話，招的團隊擅長對內跪舔，但不擅長製作產品和對外輸出服務，進而無法長久。

後期聽話媽寶

鐵打的公司，流水的人，外企牛X之處在於，同樣的規章制度換一撥人，照常運作。很多民營企業換一個人，馬上手忙腳亂。

這就是管理文化導致的區別，中國人靈活，把責任寄託在人的身上，所以人的變動會導致業務受影響程度大。 反之外企喜歡把責任寄託在規章制度上，看上去很死板，每個人都是一畝三分地，但好處就是每個人的離開對企業的影響幾乎微乎其微。

彙報從簡

站什麼山頭唱什麼歌，時代不同，獲利的方式也大相徑庭。泡沫大的時候，PK ppt和嘴炮，可以在資本市場活力，泡沫退潮的時候就需要比拼內力，腳踏實地，不浪費錢搞面子工程，多做靈魂畫風的流程圖，思維導圖，Markdown，學習亞馬遜 6P 彙報流，六張紙講清楚一件事情的前因後果。一家公司只有上上下下都站在客戶角度思考，心口合一，言行一致幫助客戶成功，自己才有可能成功。簡化彙報流程和內容，少想一點向上彙報和做得好不如說得好，才能多一些時間想產品，服務優化。

優化方向

無→有

有共享盤 excel 好過微信傳話，有流程好過沒流程，有系統好過excel，當一個企業沒法一屋子人坐下的時候就需要引入 OA 審批，否則工作流程沒法有效推進。不能說過去中國人沒系統，公司也能運轉，那是因為競爭沒有現在這麼激烈，如果別人有背景有資源，管理比你好，很快就會被卷死。

在從無到有的初始化階段，不選貴的，只選對的，甚至免費的先用起來。規劃好，統一好，不用過於精挑細選。

有→優

• 成本壓縮：有錢的時候，公司各部門會巧立名目，概念系統（RPA，低代碼，中臺等等），套現預算，經濟下行，需要去泡沫，節衣縮食，過去由於權力冗餘，重複建設的系統需要減肥。這時候需要找諮詢公司搞個規劃，其他找集成開發商搬磚。

• 專業化：比如原來用 釘釘文檔，可以考慮升級 Confluence，比如原來用 企業微信審批，可以考慮升級泛微。當某個場景專業性方面，免費軟件不能滿足的時候，去找行業頭部公司，小企業答應免費產品，二次開發，看似啥都能做，其實節省下來的 IT 和諮詢小錢，最後都會轉化為鉅額的管理損失。

• 精細化：有些企業，剛開始出於名氣會採購一些名牌系統，如 Jira，SAP B1，Salesforce，只買授權不買服務，但實際用下來，覺得效果一般，這時候就需要找專業諮詢公司來做整體規劃，給優化方案，這裡有一個誤區，公司總想招人，什麼都自己做，實際上為了吃一頓麥當勞，你是不會買一套廚具，僱傭一堆廚師的，肯定叫外賣。維護系統的人，可以通過招募獲取，但往往顧問要求薪酬高，且流動性大，不可能通過全職招聘的方式獲取。

• 上雲：啥都自己幹，註定做不好，運維除非是極端特殊行業，軍工，航天等，否則專業事情找專業公司做，上雲的成本和安全性，不管是應用還是運維都遠好過自己部署。

交付方法

模式

推進方向

Jira 講究 自下而上，通過優秀的用戶體驗，說服老闆。但中國是官本位社會，自下而上基本沒可能，想做出事情必須自上而下。但怎麼個自上而下法很有講究，需要找到真正有需求的，有痛點的客戶，並且加倍解決之，千萬不要妄想說服老闆或任何人，因為人除非是嚴重碰壁，否則都是不會反思的，越是社會地位高的人，越是如此。

整理方法

Jira 是事務跟蹤器，Confluence 是 企業維基。Atlassian 全家桶就像是 研發以及日常辦公的資料收納箱，怎麼把東西放好很有講究，就像你家裡買了個高級傢俱，需要有高級傭人，早期規劃，後面定期整理，才會顯得高級整潔。

做項目的時候，切忌一下子就陷入細節，功能，插件，必須從頂層設計說起，項目，空間分哪幾個類，用戶分別是誰，哪些是有關聯，哪些是父子關係。比如一個常用的空間分類方法：公共服務，產品，項目，知識庫，部門；常見的項目分類：產品，項目，中間件，ITSM。

尋找支點

阿基米德：“給我一個支點，我就能撬動地球。” 項目如果畫一個很大的餅，大概率是要吃空的。比如向學華為，達成各種審核指標。絕大多數認證都是機構推出的應試教育，乙方收錢，甲方得名，唯一沒長進的就是實際內部管理。如果真的想優化某件事情，必須找擁有與公司當前業務以及規模類似的員工，或有類似客戶案例的外部諮詢。尋找痛點，解決之，獲取信任，擴大合作範圍。但找誰瞭解痛點，怎麼了解，怎麼分析表述背後真實情況，就非常考驗人的經驗以及觀察能力。每個人掌握的信息都不一樣，而亞洲文化的內斂，往往不會直接表述真實的感受和觀點，導致往往真相被隱藏在蛛絲網一般的信息迷霧後面。從過去產品經理工作經驗來看，如果真的想要了解用戶感受，不能紙上談兵，只看後臺數據，而是要和用戶一起吃喝拉撒，形影不離，辦公室容易陷入空想，而一起工作，貼身觀察，才能真正發現問題本質。

角色定義

B端項目和C端有很大不同，C端主要討好消費者，而B端客戶和用戶往往是分離的，舉個C端經典反面例子，小朋友上網課，小朋友是用戶，家長是客戶，客戶有錢，決定買單與否的是客戶，但客戶並不會真正使用體驗產品。

這時候銷售的對象就會主攻客戶。B端大多數場景都是這樣的，領導作為掌握預算的客戶，看報表和儀表盤，並不會關心後臺業務邏輯，操作體驗，而真正與系統，流程形影相伴的是普通員工，也就是用戶。我們並不提倡弄虛作假，形式主義，但為了達成B端項目成功，早期做出漂亮的數據皮，後期逐步打磨後端流程，是多數客戶交付過程中的經典範式。

為尋找支點，需要調研組織結構，人，一般角色分

• 部門：管理，技術（產品，研發等），業務（市場，銷售，客服），公共服務（人事，財務，行政）

• 人：部門，項目對接人，普通用戶

從以下幾個指標來進行人物、部門畫像，業務專業度，配合度，系統化程度，可報告性，經濟價值。

換句話說：最好是一個部門的人，懂專業，配合度高，系統化程度也高，優化後能出報告向上彙報，也能給公司帶來實際經濟價值，這種同花順，可遇不可求。 這幾個指標裡，配合度高，可報告性往往在早期是更為重要的參考點。

模板類型

針對客戶，有兩種指標，能力（動用預算）和想法（做事情）。